【今年11冊目】これが「やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力」だ!! (迫 俊亮著)

 

タイトルは、初めて「ホッテントリメーカー」でつけましたwww

 

これが「やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力」だ!! (迫 俊亮著)

 

今年11冊目に読了したのは、「やる気を引き出し、人を動かすリーダーの現場力」(迫 俊亮著・ディスカバー21)。

 

 

 

感想、参考になったことなど

 

 

ミスターミニットという店舗、正直この本を読むまで知りませんでした。

全国の百貨店や駅の近くなど、全国約300店舗あって、その立地条件の良さから、気軽に立ち寄ることができるお店。

何をしているかというと、
・靴の修理
・靴のお手入れ・磨き
・バッグの修理
・合鍵の作製
・時計電池交換
・スマホの修理

などなどだそう。

私の住んでいる松山市にも店舗があったんですね!!
三越にあったとは知らなかったー。

著者の迫 俊亮さんは、代表取締役社長。29歳で社長になって、1985年生まれだから、まだ30代前半ですね。

この会社、過去10年間に渡って業績は右肩下がり。本社からの無茶な指示に現場は疲弊し、管理職は、鬱で休職したり退職する人たちが続出。
そんな典型的な「ダメ企業」だった会社を、見事V字回復に導いた迫俊亮さん。

結論から言うと、彼がしたことはただひとつ、
ただひたすらに、会社のすべてを「現場中心」に作り直したのだそうです。

第1章では、経営と現場の「配管」が腐っていて、現場には「上に何を言っても無駄」というあきらめと無力感が長年にわたって広がっていた様子が詳しく紹介されていました。

現場は末端などではなく、組織の「最先端」。
現場は、経営の最高の師匠。

そう言い切る著者は、「なぜ、10年以上業績が下がり続けてきた会社を立て直せたんですか?」と聞かれたら、

今では「現場と経営の三角形をひっくり返したから」と答えることができるそう。

 

 

ベンチャー企業のように強烈なリーダーシップで先頭に立ってみんなを引っ張るのでなく、現場から情報を取り入れ、学び、一緒に戦略を考え、現場に任せてサポートするリーダーだったからうまくいったのではないか

徹底して現場主義を貫いた著者は、それまでゼロだった現場からの信頼を徐々に取り戻し、嫌気がさして辞めていった職人さんが、1年後には50人以上もどってきたというのだからすごい!!

第2章から5章までは、ダメな会社だったミスターミニットが、どのように変わっていったかについて、「リーダーシップを築く」、「やる気と向上心を引き出す人事」、「会議のやり方」等々について、わかりやすく書かれています。

以下は、私が気になった、これから参考にしていこうと思った箇所の抜粋です。

Aさんという社員が仕事でミスしても、やる気がなくても、Aさんに原因を求めない。組織に原因を求め、「個人を責めても仕方がない。組織として改善できるような仕組みをつくろう」と取るべきアプローチを考えていく。もしかしたらインセンティブ設計が甘いのかもしれないし、あるいはAさんの意見が吸い上げられないような会議が行われているかもしれない。仮にAさん個人の能力が足りなかったとしても、その原因を「能力を身につけさせる仕組み」が整っていなかったことに求める。一方で、社会学的想像力を持たないリーダーは、「お前が怠惰だからこんなミスをするんだ!」「やる気を出せ!」とAさん個人を叱責するだろう。
 原因は、「人」でなく「社会」にある。その社会の「仕組み」にある。
 だから、社会学的なマネジメントは「個人を怒らない」のだ。

個人にカリカリする時間があったら「仕組み」をよくすることに時間を使った方がいいと判断する。新サービスの導入に失敗したら、犯人探しではなく原因探しをするわけだ。それに、社員の失敗は自分の組織づくりの不手際。ミスをした個人に怒ることは。天に向かって唾を吐くようなものである。

「失敗しても減給も降格もしない」ことを評価制度として約束した。また、後述するように「失敗してもあなた個人の責任ではありませんよ」というメッセージであるフォロー体制を整えた。
 さらに、エリアマネジャーにはクレームに伴う決裁権限を渡した。「5万円までならあなたの責任でクレーム処理していいですよ」、運営部長には「20万円までは決裁していいですよ」と任せたのだ。それまで、たとえば複製したカギが抜けなくなった場合も(錠前が老朽化している場合などにどうしても起こってしまう事故だ)エリアマネジャーはその場で弁償することができず、ただ子どもの使いのように本部とお客様の間を行ったり来たりするしかなかった。それを自己判断で決裁できるように変えた結果、99%のクレーム対応は現場で決裁できるようになった。

「声かけ」も意識した。とくに新サービスに着手するときには、失敗に対して完全に萎縮している現場を盛り上げるために、「失敗してもいい、責任は本部が取る。みんなはどんどんチャレンジしていこう!」と声をかける。心が折れそうになっている社員には、「うまくいかないことはその都度改善していこう、最初から完璧はないんだから!」と励ました。
そうやって、制度と声かけ、ハードとソフトの両方からマインドを変えていくことで、初めは安全地帯からなかなか抜け出せなかった社員も少しずつ柵の外へと足を踏み出すようになったきた。

「現場第一」だとか「そこで働いている人が会社の宝」とか口では言いながら、実際は現場に足さえ運ばず、会議室で無駄な議論と部下の叱責ばかりしている経営者のいかに多いことか…。

現場に寄り添い、現場を動かすリーダーシップとその仕組み。
著者の豊かな実践が迫力を持って迫ってくる本です。

最後にライフネット生命保険株式会社の代表取締役社長、岩瀬大輔氏の推薦メッセージをご紹介しましょう。

MBAでは教えられない「ビジネスで一番大切なこと」 が、圧倒的なリアリティで書かれている。

 

目次

 

はじめに
 どんな会社も、現場次第で必ず変われる
 ミスターミニットという会社
 なぜ、29歳の僕が社長になったのか
 「つくる」リーダーシップより「つくり直す」リーダーシップを

CHAPTER 1 「10年連続右肩下がり」の会社では何が起こっていたのか?

腐っていた経営と現場の「配管」
 本社から次々に飛ぶ「現場感ゼロ」の指示
 「上に何を言っても無駄」というあきらめと無力感
 新サービスは40年間成功ゼロ
 経営サイドの無自覚な「現場軽視」がもたらしたもの
 押さえつけられていた現場の可能性
 うまく機能しない組織がハマる3つの罠(わな)
 「現場と経営の三角形」をひっくり返す

CHAPTER 2 信頼度ゼロからでもリーダーシップを築く方法

リーダーとは、フォロワーがいる存在である
 戦略より仕組みより大切なもの
 リーダーが「正論」を封印すべき理由
 なぜ、会社を去った職人が50人以上戻ってきたのか?
 「100%の敬意」を言動に宿らせる
 部下の短所は、直さず「補う」
 リーダーから先に部下のリクエストを聞く
距離を縮め、心をつかむ「伝え方」
 ささやかなコミュニケーションのチャンスを見逃さない
 「タブーの壁」はリーダーから壊す
 いいコミュニケーションは会議室の「外」で生まれる
 部下と「駆け引き」してはいけない
 コミュニケーションのPDCAを回す
 「好き」は社員との共通言語になる
「リーダー性」は、育てることができる
 「誰にも頼らず頑張った」は最悪のリーダーシップ
 仕事を手放すことがリーダーの仕事
 「コミットメント」が人を動かす
 リーダーに「自意識」はいらない

CHAPTER 3 やる気と向上心を引き出す「人事」をつくる

問題は「人」ではなく「仕組み」にある
 感情的にならないリーダーと社会学の意外な関係
 「マイナス要素の修正」と「プラス要素の追加」を両輪で回す
まずは「大きな石」を取り除く
 仕組みのつくり直しは、土壌づくりから
 一見合理的なKPIに要注意
 お客様と同じように社員をフォローできているか?
 採用と抜擢は現場への「ラブレター」
人事にこそ「選択と集中」を
 人事は会社のガソリンである
 あえて評価に「ざっくり感」を持たせる
本当に大切なのは、人事の「後」何をするか
 意識的に「スター社員」を生み出す
 抜擢後の活躍を支える「CARE」とは?
 「聞く面接」より「語る面接」

CHAPTER 4 社員の能力を100%引き出す「組織・インセンティブ・会議」をつくる

リーダーが次々に生まれる組織をつくる
 権限委譲でつまずくふたつのパターン
 「小さな三角形」を無数につくる
 「リーダーとの二人三脚」でこそ、人は育つ
 「うまく失敗させる」のもリーダーの役割
 まず最小単位で理想のチームをつくる
 賃金総額は本社部門が半分に、現場のリーダーは3倍に
現場が盛り上がるインセンティブを設定する
 「自分が決めた」という実感がモチベーションを高める
 現場が決め、現場が配るふたつのインセンティブ
「いい会議」が「いい組織」をつくる
 その会議は「誰」に最適化されているのか?
 いい会議に資料はいらない
 会議を活用して社員の「目線」を上げる
 議事録は現場とのコミュニケーションツール
 組織の「病気」を防ぐための健康診断とは?
 組織のキャパシティを超えた「根性論」は排除する
 だから、「Google本」は役に立たない

CHAPTER 5 人を動かし、未来を紡ぐ「ビジョン」をつくる

ビジョンなくして戦略なし
 課題解決ではなく「課題変革」がリーダーの仕事
ビジョン=「らしさ」X「時代」X「経済性」
 ビジョンとは「どの山を登るか」を決めること
 「ふつうの会社」は一点突破で圧倒する
 「らしさ」を無視したビジョンは機能しない
 新サービスを成功に導く4つのポイント
 大きな挑戦は成功体験を積み重ねてから
 「これからどんな時代になるか?」の答えが仮説をつくる
ビジョンを活かすために、リーダーが心がけるべきこと
 現場と共に見つけたビジョン、「世界ナンバーワンの『サービスのコンビニ』」
 戦略に必要な「大股(おお また)の一歩」
 ときには目先のメリットをあえて見送る
ビジョンを単なる「お題目」にしない方法
 ビジョンを浸透させる3つのステップ
 ビジョンとはリーダーが掲げる「団旗」である

おわりに
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